Nº 3, marzo, 2018

Dr. Enrique Margery

Descifrando claves para la innovación

·         ¿Quiere innovar en su organización? Huya del pensamiento anti desempeño

·         Los nuevos "mamuts": la incertidumbre y la precariedad

William Mora M.
wmora@conicit.go.cr

El primero de ellos es el "pensamiento polarizado" o dicotómico; es decir la forma fácil, casi mecánica, de clasificar las cosas o los actos de los individuos en niveles extremos. Es la visión del todo o nada; del ahora o el nunca. En este enfoque, la realidad se torna binaria e impide a las personas observar espacios para el cambio.

La segunda evidencia del pensamiento automático es "tener la razón" o sesgo de verdad. En este caso, los individuos asumen un esquema de infalibilidad; del "yo no me equivoco."

En tono jocoso, para el Dr. Margery, son las personas "Jalisco," esos a quienes les cuesta muchísimo asimilar sus errores o falencias: "¡Jamás, yo no estaba ahí, fue él!"

Debido a esta forma de pensar, añade, esos individuos terminan creyendo que sus perspectivas de las cosas, corresponden a las cosas en sí. Entonces, pierden la capacidad de escucha y de autocrítica. Al ser propietarios de la verdad, caen en el síndrome del "¡Cállese...cállese; no es así!"

Ya no hay mamuts

Como lo explica el Dr. Margery, el pensamiento polarizado tiene su génesis en la capacidad adaptativa de los seres humanos a entornos de riesgo inminente. Esos primeros hombres y mujeres debían enfrentar de pronto la amenaza del mamut; y la respuesta de sobrevivencia era el ataque o la fuga.

Este apremio conllevó el desarrollar un "circuito hormonal" para reaccionar con la adrenalina o el cortisol ante el estrés; esta capacidad evolutiva humana tomó más de 300 mil años para desarrollarse. Hoy, tal respuesta endocrina sigue presente aunque los mamuts se extinguieron hace miles de años.

El mundo "VICA"

Las formas del pensamiento polarizado no sirven de mucho en un ambiente caracterizado por la "Volatilidad", la "Incertidumbre", la "Complicación" y la "Ambigüedad; o el mundo "VICA," como denomina el Dr. Margery.

En este ambiente, el cambio es permanente, los actores aparecen y desaparecen con facilidad; la incertidumbre hace muy difícil anticipar el rumbo de las cosas y resulta un albur valorar el futuro.

̶ Es como ser protagonista de una obra de teatro con muchos personajes y escenas, afirma.

Como lo aclara el Dr. Margery, el primero en hablar de los entornos "VICA" fue Martin van Creveld, un experto en teorías administrativas que en la década de los años 80 planteó que las reglas de la administración tradicional no eran efectivas bajo estas condiciones.

Surgieron así las "reglas van Creveld," traducidas en la capacidad de "bajar los umbrales decisionales", promover las "unidades auto contenidas" y estimular las "redes de comunicación en dos vías".

Sobre estos conceptos elaboró luego el profesor norteamericano Kenneth Blanchard, quien propuso la teoría del "empowerment" (empoderamiento), o la capacidad de los individuos, técnica y legalmente habilitados, de tomar decisiones.

̶ Deje a los individuos tomar decisiones, al fin y al cabo, todos podemos "meter la pata".

Una segunda dimensión habla de la conformación de equipos orientados por una misión, un reto. Esta forma de auto organización, muy adaptativa, permite dar respuesta a los cambios del entorno.

̶ Al Qaeda es un ejemplo claro de esto modelo; por eso, los ejércitos convencionales les ha sido difícil enfrentarlos en batalla.

Finalmente, van Creveld considera que los tomadores de decisiones deben buscar información de manera activa; los sujetos de una organización pueden hablar, decir lo que piensan sin esperarse a escribir "memos".

Entornos hiper-competitivos

Según el Dr. Margery las organizaciones innovadoras enfrentan la volatilidad del entorno aplicando una serie de medidas para vencer los paradigmas tradicionales; así, en lugar de planificar para actuar, actúan para pensar.

̶ Vaya haciendo las cosas y al probar que algo funciona, emerge la estrategia; la estrategia es emergente de la acción.

En esta dinámica se estudia el caso del Sugata Mitra, un experto en cómputo de la India, quien decidió un día abrir un boquete en la pared de su oficina, asir una computadora con conexión a Internet para el uso libre de los niños y niñas; al cabo de horas se dio un proceso de auto organización para aprender el uso de video juegos, idioma inglés y tareas escolares.

̶ Se le preguntó a Mitra si él sabía lo que iba a pasar y dijo: "No, yo probé."

La fórmula incluye otras variables como el gestionar por resultados, generar autoridad por demanda, la posibilidad de experimentar, y la decisión establecer núcleos de innovación. 

El Dr. Margery amplía los conceptos así: "Nombre un grupo y dígale lo que quiere lograr, para cuándo y por qué es importante; a la vez permítale a las personas tomar decisiones ante situaciones de emergencia o inesperadas siguiendo una doctrina (cómo lo haría mi jefe). Manejando la curiosidad haga que las personas no tengan miedo al error y experimenten algo nuevo; establezca núcleos donde los participantes desarrollen sentido de pertenencia."

Tales recomendaciones se pueden unir a otras asociadas a los procesos organizacionales de la innovación como es el administrar por resultados, abrir ventanas para el mejoramiento continuo, correr riesgos calculados, promover confianza en las capacidades de los individuos y, el desarrollo de la "internalidad" o la habilidad de las personas para la autocrítica.

Las claves de la "internalidad"

De acuerdo con el experto, una regla básica de la internalidad es la capacidad de los individuos para "aguantar", es decir, tener resiliencia, lograr sentido de control en ambientes caóticos. 

La fórmula para innovar abarca otros factores como es pensar en metas generales. En lugar de decir: "Quiero mejorar mi talento; diga: Voy a sacar 800 puntos en la prueba oficial de italiano que tomaré el 15 de marzo..."

Se trata de pasar de los planes a la acción, sin esperar el mundo ideal; el llamado es: ¡hágalo ya!

Poder y afiliación: móviles del tico

·         La sorpresa y el sentido de misión claves para las relaciones colaborativas

·         Facebook: el monólogo de nuestro tiempo

William Mora M.
wmora@conicit.go.cr

Un decreto da una señal de la utilidad de la innovación. Pero asociado a un decreto viene lo que hablamos hoy, como es revisar las prácticas a nivel de individuos y de procesos; ver cuáles de esas prácticas vamos a ir fortaleciendo para cruzar la puerta que se nos abre.

En ese sentido ¿debe Costa Rica hacer ajustes a su sistema educativo?

La cuestión podemos verla desde dos perspectivas: una es el modelo educativo formal donde se ocupa trabajar con ciertas capacidades blandas, las capacidades colaborativas. Por ejemplo, las capacidades de las destrezas comunicativas son importantísimas a nivel de escuela, colegio y universidad. También, es importante entender que el proceso educativo persiste en la organización.

La volatilidad la vivimos no solo en Costa Rica; es decir, si queremos ser asertivos en las decisiones para innovar, o ser competitivos, deberíamos observar el entorno global.

Y fortalecer la capacidad colaborativa, la destreza comunicativa, hacer de las organizaciones sitios de aprendizaje, crear un espacio como el que tuvimos hoy, crear un polo de innovación y, a partir de esa experiencia, aprovechar las lecciones aprendidas.  Esto depende de la capacidad de actuar y de correr riesgos calculados.

¿Es un paradigma el decir que el tico es individualista, poco colaborativo?

Es un modelo mental, observable en la realidad nacional, hay fuerte motivación de poder y de afiliación; nuestra cultura es una cultura básicamente afiliativa, eso produce fenómenos muy interesantes. En lo positivo, resalta la capacidad solidaria que hay a nivel nacional se traduce en las instituciones, algunas de las cuales soñarían tener otras naciones.

En lo negativo, la dinámica produce en ocasiones un modo de comunicación poco asertivo, una tendencia a no hablar con claridad las cosas; a decir sí, sin la verdadera intención de cumplir; a no hablar con total franqueza por temor a indisponer a otros.

No es tanto el individualismo, en ocasiones es esa dificultad de ser asertivos.

El conocimiento no es autónomo. Como usted lo indica el conocimiento es una construcción colectiva, es una evidencia la expresión humana más genuina.

Sí. Ahí el tema colaborativo pasa por una cuestión muy importante y es el tener grupos heterogéneos, con capacidades complementarias y grupos que estén bien contenidos para que puedan tener fuerte interdependencia. Ese es el caldero de la auto organización.

La disidencia causa ruptura en los grupos o en la sociedad, cuando alguien piensa distinto se le separa. ¿Es sabio hacer esto para construir relaciones?

En un modelo colaborativo la disidencia da oportunidad de ver las cosas de diferentes perspectivas; la disidencia ayuda un poco a afinar modelos mentales que sean compartidos.

¿Cómo construir relaciones colaborativas en un entorno que nos hace ser darwinistas?

Mucho se puede hacer en función de trabajar con dos ejes: el primero, la sorpresa y el otro es el reto o la misión. A muchos equipos los hemos logrado movilizar en ese tipo de proyectos o iniciativas con estos factores, trabajando desde lo inesperado, buscando lo que otros no han visualizado o utilizando un método totalmente contrario a lo que el sentido común podría indicar; la sorpresa. La misión lleva a todos a sumarse al reto, a tener la confianza en un equipo.

Nos integramos a redes como Facebook para interactuar, pero al final lo individuos parecen estar solos. ¿Para usted qué es Facebook, una red colaborativa, o un medio para alimentar el ego?

Es un repositorio donde uno puede tener dos mil "amigos", a la mayoría de los cuales nunca se les ha visto la cara; pero puede funcionar muy bien como una herramienta.  Volvamos un poco a lo dicho, a la construcción de propósitos de manera colaborativa, o sea construir con otros un sentido o un proyecto; esa es la utilidad de Facebook, para trasiego de información, para construir enlaces y puentes. Ciertamente no es una red colaborativa cuando uno está en su burbuja publicando cosas por las que nadie ha preguntado.

¿Es un monólogo al final?

Es un monólogo que quiero que alguien atestigüe. Pero puede transformarse para hacer un espacio colaborativo, y menos para verificar cuántos "likes" me han puesto.